Waarom bestuurlijke sensitiviteit niet begint bij de adviseur

De reflex die we allemaal kennen

Het is begrijpelijk om naar de adviseur te kijken. Die schrijft tenslotte het stuk. Als het advies niet landt bij het bestuur, ligt het voor de hand om te denken: die adviseur is niet sensitief genoeg. Maar wat als we het eens van een andere kant bekijken? Kijk eens naar wat we van die adviseur vragen. We willen dat ze snappen welke onderwerpen gevoelig liggen bij verschillende partijen. Dat ze oplossingen bedenken die politiek haalbaar zijn. Dat ze rekening houden met timing, met verschillende belangen, met wat een besluit doet voor verschillende groepen inwoners.

En als dat niet lukt? Dan sturen we ze op training. Maar lost dat het echte vraagstuk op?

Een herkenbaar voorbeeld

Gemeente X wilde snel een advies over woningbouw. De wethouder had al gesprekken gevoerd met ontwikkelaars. De adviseur kreeg drie weken. Geen tijd voor gesprekken met omwonenden, geen ruimte om alternatieven uit te werken. Het resultaat? Een advies dat technisch klopte, maar politiek gevoelig lag. De raad voelde zich gepasseerd, bewoners waren verrast, de wethouder kwam in een lastig parket. De conclusie? "Die adviseur had politiek sensitiever moeten zijn."

Interessant om te zien: het systeem creëerde tijdsdruk, maar de adviseur kreeg de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Natuurlijk is dit voorbeeld versimpeld, maar de reflex herken je vast in je eigen organisatie.

Wat maakt het zo lastig voor adviseurs?

• De factor tijd. "We willen dit advies binnen drie weken." Maar een goede verkenning, waarin je stakeholders spreekt en alternatieven verkent, kost nu eenmaal tijd. Wat gebeurt er met de kwaliteit als die tijd er niet is?
• Onduidelijke procesafspraken. Wanneer stemt een adviseur af met de wethouder? Wat gebeurt er bij verschil van inzicht? Als de spelregels niet helder zijn, wordt navigeren een uitdaging.
• De uitdaging van integraal werken. Politiek sensitieve adviezen vragen input vanuit verschillende hoeken: juridisch, financieel, communicatie, uitvoering. Maar integraal werken kost tijd van collega's. Is daar ruimte voor in de organisatie? En als die ruimte er is, mag iedereen die dan zomaar pakken?
• De druk van deadlines. Het stuk moet de vergadering halen. Dat is de realiteit. En die druk voelt iedereen, van beleidsadviseur tot gemeentesecretaris. Maar wat als kwaliteit en deadline botsen? Wie maakt dan de afweging om deze opgave langer in de onderzoeksfase te houden?

Iedere adviseur herkent dit spanningsveld. En elke organisatie worstelt ermee op haar eigen manier.

Een andere bril

De sleutel tot betere adviezen ligt niet alleen bij de individuele adviseur. Misschien zit het ook in hoe we het werk organiseren. Staat het lijnmanagement achter de adviseur die zegt: "Dit onderwerp vraagt vier maanden onderzoek, niet één"? Heeft de gemeentesecretaris heldere afspraken met het college over onafhankelijke advisering? Zijn er vaste momenten waarop adviseur en wethouder kunnen sparren over de richting?

Dit zijn organisatievragen. En die vragen verdienen aandacht.

Wat zien we gebeuren?

In veel gemeenten zien we dat goede adviseurs vertrekken. Niet omdat ze het werk niet aankunnen. Maar omdat ze worstelen met de spanning tussen wat er gevraagd wordt en wat mogelijk is binnen de kaders.

Dat is zonde. Voor de adviseur, voor de organisatie, voor de kwaliteit van besluitvorming.

Een moment van reflectie

Voordat we weer een adviseur op training sturen, is het waardevol om onszelf een paar vragen te stellen:

• Geven we adviseurs voldoende tijd om onderwerpen goed uit te zoeken?
• Is er ruimte om verschillende oplossingen en scenario's te verkennen?
• Zijn de procesafspraken helder over wie wanneer betrokken wordt?
• Maken we ruimte voor integraal werken?
• Hoe gaan we om met de spanning tussen kwaliteit en deadlines?

Een andere aanpak

Laten we beginnen met de randvoorwaarden:

• Heldere afspraken over rollen en verantwoordelijkheden.
• Realistische planning die ruimte biedt voor gedegen onderzoek.
• Structuur die zowel adviseurs als bestuurders ondersteunt in hun samenwerking.

Bestuurlijke sensitiviteit ontstaat niet in een vacuüm. Het groeit waar ruimte is voor een helder proces, goede afstemming en realistische planning. Uiteindelijk begint bestuurlijke kwaliteit niet bij de individuele adviseur, maar bij hoe we samen het werk organiseren.

Tijd voor actie

Wil je écht werk maken van bestuurlijke sensitiviteit? Dat vraagt om meer dan alleen een training. Het vraagt om een integrale aanpak waarbij je zowel de vaardigheden van adviseurs versterkt als de organisatie zo inricht dat ze die vaardigheden ook kunnen toepassen. Bij Pastoor bv helpen we gemeenten al jaren met deze gecombineerde aanpak: training én organisatieontwikkeling gaan hand in hand.

Meer weten?

Benieuwd hoe je je organisatie concreet kunt inrichten voor betere bestuursadviezen? In ons artikel 'Iedereen politiek sensitief: zo stuur je op goede bestuursadviezen' delen we drie praktische handvatten.

Wil je eens sparren over de specifieke situatie in jouw gemeente? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.